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　ビジネスで成果を上げていくためには、インプットしたものを周りの相手（社内の上司や他部門、お客様）に伝えたり、自分なりに表現していくことが必要になる。すなわちアウトプット力が求められる。

　しかし、十分に思考を重ね咀嚼してアウトプットしようと思った時には一歩出遅れたり、物事が消化不良のままでは表現することに躊躇いを感じたり、自分が思っていることを上手く相手に伝えたり表現することができない、つまりアウトプットが苦手だという方は多くいるのではないだろうか。例えば、仕事の場面ではこのような・・・。

　　・何を言いたいのかわからない上司がいる

　　・何を報告しているのかわからない部下がいる

　　・同じ話を何回も繰り返してしまう

　　・お客様に自社や製品・サービスについて上手く紹介できない

　　・やりたいことを提案しても上司を上手く説得できない

　この原因は、考え過ぎてしまう・・、他人の目を気にし過ぎる・・、インプットが足りていない・・、等考えられるが、そもそもインプットした情報を頭の中で整理する作業、つまりアウトプットのための思考法が身に付いていないという点にあるのではないだろうか。

アウトプットのための思考法の組立は３つ、①何を話そうかを決める→②どのように話すのかを整理する→③話に情報を流し込む、という流れになる。

　まずは「何を話すのか」聞き手に合わせて伝えたいポイントを明確にすること、次に「どのように話すのか」例えば話の塊として３つに分割する、そして「話に情報を流し込む」これまでにインプットしてきた情報や経験を聞き手に合わせた内容で膨らませる、という作業（思考法）である。このような思考法は、左脳と右脳を効果的に組み合わせて考えることになり、話に“構造”を持たせることができるようになる。これが“明確さ、簡潔さ、インパクト”のあるアウトプットになるのである。特に「どのように話すのか」の３つの分割について、アウトプットの武器となる３つの道具（プラン）に絞って紹介する。

　「時のプラン」　　→　時間軸・時の流れに沿って　（例）過去・現在・未来

　「場所のプラン」　→　場所の相違で　（例）東京・ニューヨーク・ロンドン

　「三角形のプラン」→　３つの視点・側面で　（例）鳥の眼・虫の眼・魚の眼

いずれも関連のある３つのキーワードで分割し、話に流れを持たせることで明確さ、簡潔さ、インパクトが伝わり聞き手の理解を助けてくれる。ビジネスでは、時間的余裕がある中で、じっくり考えてアウトプットする場面もあれば、会議やお客様との面談においては、その場で素早く決断してアウトプットしなければならない状況もある。紹介した思考法でアウトプットする習慣を身に付けておくと、あらゆる場面で対応できるようになり、咄嗟の場面でも自分の考えを素早く的確に相手に伝えることができるようになる。

アウトプットが苦手と感じていたり、どうしても相手に上手くえることができない方には、是非、この思考法を習慣化することをお勧めしたい。

　思考法の向上が→アウトプット力に向上につながり→パフォーマンスを向上させる。

　期待するビジネスの成果につながるのではないだろうか。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（パフォーマンス・コンサルタント　菊池政司）

　2018年度、数社の新入社員研修をお手伝いさせて頂いたが、すでに1か月が経過した。5月の連休明けに配属の企業もあれば、すでに入社時研修を終了し、現場に出ている新入社員もいる。研修を実施して感じた印象は3つ、①大変素直で与えられた課題には真剣に取り組みアウトプットができる、②社会人としての意識（心構え）も高く、学ぶ意欲も高い。③早く現場に出て成果を出したいという意欲が感じられる点であった。真面目に素直に課題に取組む姿勢は、継続して欲しいと思うが、気になる点は、失敗する勇気があるか（行動できるか）、今後出てくるであろう理不尽な出来事にも自分なりに上手く解釈して対処できるか、という点であるが、何しろこれからの成長が楽しみであり、行動して多くの経験を積むことが大切である。

　街角には、新人営業の姿も目立ち始め、先輩・上司との同行訪問の姿やすでに単独での飛込み訪問を行っている企業もある。新人の育て方や方針もそれぞれであると感じる。しかし、配属先の先輩や上司によって、育て方や指導の仕方にバラつきがあっては組織としてはやや問題である。そこには育成の目的やゴール（目標）、修得する知識やスキルが計画的に落とし込まれていなければならないし、組織的にいわゆる「標準化」されたもの（型）が必要であろう。俗にいう先輩・上司の経験や勘に頼る指導はもはや通用せず、新人には伝わらなくなっている。

　そこで、新人への関わり方の「型」の1つとして“コーチング”がある。コーチングの定義も様々であるが、“新人の目標やゴールに向けて支援すること”であり、勇気づけ、質問によって気づきと新人の自発的な行動を促す手法である。

　例えば営業の場面では、訪問結果を確認する場合「報告のさせ方と指示の仕方」がある。同行訪問と担当引継が完了すれば、すぐに一人での訪問活動が始まると思うが、訪問結果について確認する場合、新人の成果につながる（成長に影響を与える）３つのポイントがある。①報告では、状況の確認（事実を本人とお客様の言動から判断する）②上手くいったと判断した場合の次の具体的な指示、③上手くいかなかったと判断した場合の次の具体的な指示、である。従って、上司の最も重要なスキルは「質問」となる。コントロール型で上司の言いたいこと、思い通りのことを指示・徹底させる、叱責することは簡単かもしれないが、新人の気づきを促し、状況判断力を向上させ、自ら行動・成長できるようにするためには、質問の手法、つまりコーチングの関わり方が欠かせない。段階として、配属されたばかりのこの時期は「コントロール型」の指示の割合が多いことは当然であるが、徐々に「パートナーシップ型」→コーチングの関わり方の割合を増やし、目的と状況に応じて２つの型をバランスよく活用することが、新人を伸ばしていく上で望ましいと言える。

　先日、弊社でも２０１１年のラーニング・フォーラムで基調講演をお願いした衣笠祥雄さんが突然逝去された。現ソフトバンク達川ヘッドコーチが鉄人衣笠さんに諭された内容が、「キャッチャーを叱るなよ。今の選手は怒ったら伸びんぞ。辛抱せいよ。」であった。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（パフォーマンス・コンサルタント　菊池政司）